北京哪里看白癜风比较好沃尔玛究竟能抠多远
博 弈
作为世界上最大的零售连锁企业，在人们的关注与媒体的聚焦下，沃尔玛一直没能走出 问题企业 的阴影， 工会门 、 受贿门 、 歧视门 、 裁员风波 、 成本压榨 等 劣迹斑斑 是非不断。是谁导演了这场戏？正是沃尔玛的孤单角色里，多年积淀的 抠 文化基因。
沃尔玛为了节省开支，总部大楼也没有建设，直接住进了一处偏僻的小平房，办公条件异常简单，公司董事长与总裁的办公室甚至只有10平米，尽管他们是世界巨富，他们依然要做出表率。不仅如此，沃尔玛甚至还购买了18架旧飞机作为专机使用。对此，沃尔玛振振有辞，他们认为沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。诚然，企业提倡勤俭节约并没有错，这样最少可以降低经营成本，保持低成本的竞争优势。但事实证明，沃尔玛如此寒酸的做法并没有让企业增色，反而导致了众多高层的直接腐败，李 斯科特就是其中典型的一例。他与妻子在几年中接受了富商的众多馈赠，并欣然接受他们提供的各种纸醉金迷的 吃喝玩乐 服务。
高层的享乐同时还建立在对中下层员工的盘剥上，歧视性薪资则成为了集中爆发点。沃尔玛早期因雇佣非法移民而赔偿了1100万美元后仍不思悔改，导致200万女工集体状告沃尔玛性别歧视，该案例甚至一度成为世纪经典，因为沃尔玛面临着数十亿美元的赔偿。沃尔玛不断鼓励员工 掉皮掉肉不掉队，流血流汗不流泪 ，在沃尔玛北京公司，众多办公人员甚至一度挤在阴暗潮湿的地下室里工作，导致很多员工的身体健康亮起了红灯，同时也从某种程度上加速了企业员工的流失。
然而，这些都没有引起沃尔玛的反思与警醒，拒绝建立工会，新劳动法颁布前突击裁员 抠 文化的大戏仍在不断上演。在沃尔玛的文化理念中，要求员工对顾客微笑只能露出八颗牙齿，然而，人们不得不怀疑，在沃尔玛这 红口白牙 的背后，究竟是一副怎样的 青面獠牙 ？
为了维持40年来一贯奉行的低成本策略，沃尔玛在多年的经营中，一直让供应商 低头做人 ，甚至抛出了 潜规则 ：不要向沃尔玛提涨价。然而，随着各种原材料价格、劳动力成本的上涨与人民币的升值，中国的供应商感受到了空前的压力，甚至到了难以为继的地步。不涨价就要关门，涨价就要被沃尔玛抛弃，在等死与找死的选择中，格兰仕毅然与沃尔玛 离婚 ，一些企业更是 揭竿而起 ，但更多的企业则继续忍受这种 家庭暴力 的煎熬。
供应商的反抗似乎并没有让沃尔玛妥协，沃尔玛通过全球采购系统的优势，则将触角伸向了越南、柬埔寨等国家，去寻找更为低廉的劳动力与更为低价的产品。也许中国的消费者还沉浸在抵制家乐福的亢奋中，或许他们不知道，沃尔玛低廉的商品是以同胞的血汗、产业链的破坏为代价换来的。在沃尔玛的老家美国，很多消费者与投资人就已经开始抵制沃尔玛，抵制沃尔玛的低价。
抠 也许不是一种罪，但如此惊世骇俗的 抠 却不仅严重有损沃尔玛的品牌忠诚度与美誉度，更为严重的是，沃尔玛破坏了中国的商业秩序与商业环境。我们不禁要问：沃尔玛，你还能走多远？
沃尔玛是家养老公司
在大众眼里，沃尔玛是零售行业的培训学校，留不住人才。笔者看来似乎有点偏颇，零售业进入门槛比较低，劳动强度高，时间长，这些都决定了行业的流动率比较高是一个普遍现象，普通员工全年流动50%，甚至70%以上已经不算什么新闻。之所以有培训学校之称，原因在于在沃尔玛受到比较规范的培训，成为了跳槽者津津乐道的资本，沃尔玛也就因是零售业的 *埔*校 而名声在外了。
虽然都是采用的连锁经营管理模式，相对于在国内做的比较成功的家乐福注重单店的模式来讲，沃尔玛所采用的是高度集权的连锁经营模式，这种模式的特点，决定了沃尔玛在业务上实行高度的规范化和标准化管理，在组织结构上以集中管理为主，分散管理为辅的模式。在这种管理模式下员工面临两种选择，一是按规定办，做一颗 螺丝钉 ；另一种选择，如果你想有更大的自主权和发挥的空间，离开是唯一的选择。沃尔玛的待遇在行业内属于中等，福利条件还好过不少民营甚至国有公司，在圈内甚至有 养老公司 称谓。因而，沃尔玛的管理模式和文化决定了它能留下想要的人，是守规矩，希望安稳的人。
沃尔玛面临真正的挑战还是业务迅速扩张带来的人才大量需求，尤其是在劳动力资源，特别是管理层人才资源非常匮乏的二、三线城市。理论上，随着沃尔玛在全国各地的开店，为在各地来到北京、上海、深圳等大城市打工的员工有一个回家乡发展的机会。但事实上，人对选择生活城市的因素是多方面的，环境、居家，小孩教育等已经是主要考虑的因素，是否在家乡已经不重要了。在二、三线城市管理人员的成长还需要相当长的时间。
更大的挑战。2007年2月沃尔玛收购了在中国34个城市拥有100家店、34000名员工的好又多。好又多重视单店的管理，现场的反应，员工个性的张扬，两种截然不同的文化的企业如何通过碰撞到最后融合这才是个大问题，原好又多的员工能否接受新企业文化、新的管理模式，这是个问题。今年3月曝出好又多18名台籍高管被解聘，4月沃尔玛派往好又多担任公司首席营运官的孟永明，在上任一年刚过一点的时候突然辞职。这些似乎都在提醒文化融合的不容易。建立一个适合中国国情的人力资源体系，沃尔玛还有很长的路要走。
事实上，在笔者所了解的供应商心目中，与沃尔玛打交道相对容易一些：沃尔玛的采购会把价格压得很低。而大部分零售商在总部谈判的时候未必将价格压得很低，但供应商和不少零售商在谈完价格后，还有不少其他费用。总部谈完，到门店执行的时候，店内又有各种各样的其他要求，如上促销员，给 堆头 端架 费用等，由此产生出来的沟通成本也是不小的一笔开支。其实，供应商如果实力比较小同沃尔玛做起生意来会比较吃力，比如一次性的铺货就是一笔不小的资金压力。
沃尔玛供应商的用工问题的提法，则主要还是来源于国外一些机构的调查结果，有标准的问题，中国经济发展阶段的问题，但这是不少珠三角厂商共同的问题，可以说是一个社会问题。这也是大部分民营或国有控股零售企业的供应商存在的问题，很难归到沃尔玛一家的头上。
供应商集体提价的要求也是针对整个行业的，CPI的不断攀升，提价应该是无可厚非，只不过按照沃尔玛惯有的反应相对迟钝，接受是迟早的事情。
